Jak ocenić efektywność firmy?

10 maja pisałam

Z doświadczenia wiesz, że ocena efektywności działalności gospodarczej dokonywana jedynie na podstawie danych finansowych (zysków, strat, stanów majątku) będzie bardzo ogólna i bynajmniej nie ułatwia postawienia trafnej diagnozy.

Ogólne rozpoznanie, oparte na danych historycznych, nie wskaże przecież przyszłych celów twoich działań, a co najwyżej posłuży do oceny stopnia realizacji wcześniejszych planów. Nie uwzględni też niematerialnych składowych, mających ogromny wpływ na wyniki, takich jak: jakość twoich produktów i usług , zachowania  i preferencje klientów czy działania konkurencji. 

W związku z tym, w toku bieżącej działalności, korzystasz zapewne z metod pomocniczych np.  oceniając sprawność działania własnej firmy na tle konkurencji i potrzeb rynku. W tym też zakresie na bieżąco oceniasz  własną konkurencyjność, elastyczność , innowacyjność, jakość i wydajność produkcji, poziom obsługi klienta, sprawność obrotu pieniędzmi i bezpieczeństwo firmy.

Obiecałam, ze niedługo napisze o tym więcej.

Zapraszam, dowiedz sie dzisiaj jak ocenić możesz efektywność swojej firmy

Wszystkie te elementy to mierniki efektywności twojego działania.  W praktyce poszczególne z tych mierników stworzysz w oparciu o informacje własne i dane pochodzące z zewnątrz (badania rynku czy badanie poziomu satysfakcji klienta).

Przy  wyznaczaniu poszczególnych, niematerialnych składowych wyniku możesz brać pod uwagę następujące elementy:
– konkurencyjność wskażesz poprzez określenie wartości lub ilości otrzymywanych zamówień,  procentowy udział twojej firmy w rynku, ilość nowych i utraconych klientów lub wartość utraconych kontraktów;
– wydajność produkcji określisz mierząc efektywnie wykorzystany czas pracy, czas przestojów maszyn czy wyliczając wielkość niewykonanej, z różnych powodów, produkcji ;
– miernikiem jakości będą procentowe udziały braków w zakupionych przez ciebie materiałach,  stosunek braków we własnych wyrobach do wyrobów pełnowartościowych, ilość zgłoszeń gwarancyjnych i czas napraw;
–  w obsłudze klienta możesz posiłkować się danymi odnośnie terminów dostaw (na ile są lub nie są dotrzymywane, czasem jaki mija od przyjęcia zgłoszenia gwarancyjnego do twojej reakcji),
– stopień sprawności przepływów pieniężnych wyznaczysz obliczając cykle rotacji  zapasów, zobowiązań i należności;
–  przy  analizie bezpieczeństwa możesz z kolei posłużyć się  ilością wypadków przy pracy.

W praktyce dla dokonania wiarygodnej i przejrzystej oceny konieczne będzie zastosowanie jakiejś metodologii działań pozwalającej ci na usystematyzowanie  danych i sprowadzenie ich do postaci czystego, przejrzystego raportu.

Jeden z punktów odniesienia wymieniliśmy na początku mianowicie analizę pod kątem finansowym – z punktu widzenia perspektywy finansowej ocenisz na ile zyski generowane w trakcie działalności satysfakcjonują ciebie i pozostałych właścicieli. Inne, łatwe do wydzielenia perspektywy analiz to:
– punkt widzenia klienta – innymi słowy patrząc na firmę oczyma klienta identyfikujesz  te czynniki, które są dla niego najbardziej istotne (jakość obsługi? terminowość dostaw? cena czy jakość produktów?) i analizujesz jakich zmian potrzeba dla zwiększenia sprzedaży;
– procesy wewnętrzne – z perspektywy wewnętrznej dokonujesz oceny procesów zachodzących w firmie pod kątem ich wpływu na osiągane wyniki (motywacja handlowców, lepsza organizacja dostaw, kontrola jakości itp.) ;
– rozwój firmy –  przy takim punkcie odniesienia łatwo stwierdzisz jakiego majątku potrzebujesz aby sprawnie realizować cele i doskonalić metody ich realizacji.

 Dla uzyskania pełnej oceny będziesz oczywiście zmuszony do przyjrzenia się wszystkim tym elementom , czyli do spojrzenia na działalność z każdej z tych perspektyw.

Ułatwi ci to metoda zrównoważonej karty wyników (ang. Balanced scorecard), która jest wypracowanym w latach dziewięćdziesiątych systemem kompleksowej oceny efektywności, opartym na metodycznym opracowaniu strategii przekładającej  cele ogólne na konkretne, wymierne cele szczegółowe.

Przykładowo planując osiągnięcie zysku w kwocie 1 mln złotych wyznaczasz cele szczątkowe typu wzrost poziomu  przychodów, minimalizacja kosztów, przy czym osiągnięcie przychodu warunkujesz poprawą jakości i zdobyciem nowych klientów, a minimalizację kosztów przeprowadzasz poprzez reorganizację procesów wewnątrz firmy.

Zrównoważona karta wyników to  opisana wyżej metodologia działania z przełożeniem na system zarządzania ułatwiający stały monitoring planów ciągłe doskonalenie i optymalizację podejmowanych działań.

A w jaki sposób wypracować metody poprawy?

Nie ma chyba lepszego, niż porównanie z innymi, najlepiej z  pionierami!

Podpatrując , analizując i ulepszając stosowane przez nich metody bez problemu doprowadzisz do wzrostu własnej efektywności. Co więcej, to niekończący się proces  i w efekcie sam możesz stać się liderem rynku i wzorem do naśladowania.

Tego typu działania tj. porównywanie procesów i praktyk stosowanych we własnym przedsiębiorstwie z praktykami innych nazywany jest benchmarkingiem.

Na pytanie jak poradzić sobie z problemem benchmarking odpowiadam: zobacz jak sobie radzą inni.

Jako taki benchmarking opiera się na trzech prostych zabiegach, w kolejności: poznaniu, porównaniu i adaptacji do własnych potrzeb. Innymi słowy najpierw identyfikujesz własne procesy, potem poszukujesz rozwiązań stosowanych przez inne firmy, następnie przeprowadzasz szczegółową analizę metod własnych i obcych, w końcu dysponując odpowiednim potencjałem wiedzy adaptujesz te procesy na własne potrzeby.

Legendarny, anegdotyczny wręcz, wzorzec benchmarkingu to przykład Henry’ego Forda, który na bazie obserwacji pracy  rzeźni w Chicago stworzył pierwszą taśmę produkcyjną swoich samochodów.

W trakcie działalności na pewno korzystasz z dobrodziejstw benchmarkingu, rozmowy,  obserwacje wyniesione z kontaktów z innymi  ludźmi wpływają niewątpliwie na podejmowane przez ciebie decyzje, jest  to typowa postać tzw. benchmarkingu niesformalizowanego.  W przeciwieństwie do działań nieformalnych benchmarking sformalizowany opiera się na konkretnych systematycznych i celowych obserwacjach i porównaniach.

Benchmarking sformalizowany to:

– benchmarking wewnętrzny polegający na obserwacji i przystosowywaniu procesów wewnątrz firmy (masz świetnie funkcjonującą logistykę ale kiepski dział handlowy – być może część procesów wypracowanych w dziale logistyki możnaby zaadaptować na potrzeby handlowców);

– benchmarking zewnętrzny pozakonkurencyjny – w tym wypadku działania benchmarkingowe opierasz na stosunkach partnerskich tj. wiedzę czerpiesz od partnerów (dostawców, odbiorców) a nie od konkurentów;

– benchmarking zewnętrzny konkurencyjny – polega na podpatrywaniu i braniu przykładu z konkurencji;

– benchmarking najlepszych rozwiązań – to z kolei korzystanie z doświadczeń organizacji, które są znane z przeprowadzania określonych procesów w najlepszy, najlepiej oceniany, sposób.

Wszystkie opisane tu metody badania efektywności, mierniki, narzędzia porównawcze, niezależnie od stopnia ich wykorzystania, ułatwią ci gromadzenie i systematyzację informacji oraz ich przetwarzanie na wiedzę i decyzje zarządcze.